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27歲當上財務經理的人,工作的日常是怎樣的?


 一 

利用好早上的黃金時間


每天早上是我最忙最集中精力的時間。我負責的部門分樓上樓下兩地辦公。我8點10分到公司。8點10分到8點30分做warming up的活動,諸如打水、打開電腦之類,同時開始查看前一天的工作備忘錄,并籌劃一天的任務。


8點30分至40分抽10分鐘時間去樓下轉轉,問問大家有什么事。因為樓下工作的四個人每天這時面臨的外部壓力比較少,我在此時出現不會給他們太大負擔,另外給他們一個見到領導的機會,有什么情況可以直接反映,甚至我順手就可以簽好他們的休假申請單,為大家節省時間。這叫“walk around”,我得四處走動才能掌握信息。


接下來,每天8點40分部門開早會。這個經過一年的實施已經很成熟了,是輪流主持制。現在基本上我不在場,團隊成員之間也能借此機會進行溝通。


如果我在場,一般每天都會上傳下達一些公司信息,部門內應該做什么事情。然后聽聽大家有沒有需要我支持的事情,給自己也領一些任務,帶著任務去與其他部門進行溝通。


我覺得早上的這一圈走動非常重要。早上是布置任務的黃金時間,因為每個人的工作都剛剛開始,下屬可以將我的想法納入到一天的工作計劃中去。這半個小時的付出保證了前一天我所接受到的任務與信息不會丟失,基本上會在次日全部傳達給部門內全部人員。


 二 

利用好會議


除了早會以外,部門每周四下午開周例會。會議程序是這樣的:


  • 拿出上周的會議紀要,看當時提出了哪些事,到本周為止進展如何;

  • 每人再講下周的工作計劃,以及需要什么資源;

  • 遇專項問題,大家討論解決;

  • 公司的重大信息由部門經理負責分享給大家,為大家統一思想與步調。


每周的會議有話則長,無話則短,注重實效。會議氣氛非常民主,大家都進行開放的討論。過去的一年里,我們在這個會議上解決了不少問題,并且通過這個形式,大家都能感覺到是在進行teamwork,信息與知識的共享使得每個人都在成長與進步。


部門會議安排在周四是因為公司的管理會議安排在周三,我會在周四立刻將前一天接受到的信息傳達給全體員工。也是怕自己忘記。


周例會的作用是如此重要,是因為我發現這是一個最好的保證執行力的方式。一個人如果當眾親口講了自己的計劃,就相當于做出了承諾,他就會自動去履行。否則下周就得當眾講明原因。這是個自動的透明的檢查機制,根本不用我這個當經理的親自去督促。


一度,為了簡化,我們沒有做會議紀要。很快,我就發現,其實大家都記不得自己曾有的承諾與誓言了,甚至有時我們有一些好的點子,談得也會比較興奮,但最后可能會不了了之。于是,我定出了游戲規則,大家輪流做會議紀要。非常簡短、但是有很好的提示作用。



集體的力量是巨大的。做為經理,一定要調動起部門內全體人員的積極性與創造性,單靠自己一個人,就是智商再高、能力再強,也完不成公司制訂的目標。


例會是一種有效的方法。可能有人會說,會議太浪費時間了!但我的經驗告訴我,沒有這種固化的溝通渠道的話,團隊內的信息不暢會浪費大家更多精力與時間。


關鍵是看開什么樣的會。所有本著解決問題、分享信息的會議都是高效率溝通的工具,需要發起。不信,試一試,你的團隊如果在6個人以上,又沒有固定的例會形式的話,有的團隊成員之間可能會幾個月也不知道對方在干什么工作!大家其實都不好意思開口的……


 三 

Walk around多多益善


記得以前自己當下屬時,是很少主動找經理溝通的。總覺得上司很忙,不便去打擾。


到現在這家公司后,我覺得“walk around”這個講法很好。我們是做零售的,需要了解很多現場信息。


雖然我只是財務經理,但我覺得這個說法用在自己的部門管理工作上也非常有效。我最怕自己變成只對著電腦算數字的財務經理,我需要與各個部門不斷溝通,與他們建立良好的關系,了解他們的需求,才能更好地支持業務。


另外,財務部的收銀室也是很重要的現場管理工作,我要求自己每天至少下去兩次,上、下午各一次,親眼看看。


在管理上,為什么walk around非常重要呢?因為,現場的感受是最強有力的。我認為所有的經理都應該去主動走動去溝通。不要天天靠Email做事。


管理其實是很細致的工作,也可以說是很瑣碎的。不需要太多豪言壯語,只需要一件事一件事地去推動、去認真做。天長日久積累下來,一個公司的面貌就會大大改善。


 四 

合理授權


授權問題,幾乎每個管理培訓都會提到,已經講得比較濫了。但是,這是當領導的一個重大課題,必需好好研究。


我建議所有財務經理人,以及準財務經理人都認真地review一下自己目前的工作內容,再好好想想:究竟哪些工作需要授權?授給誰?授完后如何檢查與控制?好的經理必需是學會聰明授權的經理。


真正能把該授權的任務授掉,不該授的留在手里的經理,太少了。


所以,我們經常看到兩種情況:一種是忙得象個陀螺,天天在做具體的工作。我們公司有個經理,我每次找她她都顧不上和我說話,總在忙,恨不得不給我一分鐘時間。我去找她的下屬,她的下屬說不知道工作到底應該由誰負責,我只能所有的問題都去問她。我想,她都沒時間與我這個財務經理溝通,想必更不可能有時間去指導與培養下屬了。



下屬怎么可能有明確的目標與努力方向?


另外一種經理是,自己什么都不管,一問三不知。恨不得走到哪里都將自己的得力助手帶在身邊,隨時將助手提起來問事情。這種情況,要么是經理自己業務實在太差,比手下主管要弱很多,要么就是授權太過頭了,完全做了甩手掌柜。


我的團隊有十一個人,就人員管理跨度來講,屬于比較常見的中型企業的財務團隊。授權要到這種程度:


1. 所有需要財務部進行的流程不能因為我的缺席而中斷。


2.  所有向下授權需要符合公司規定。否則,事后我要親自履行公司授予的權力,進行事后補簽(一是滿足內審要求,二來也起到震懾作用,導致權力的臨時下放不被濫用)。


3. 對于需要充分行使權力或需要出頭露面的事情,充分授權給有接班人潛質的人選,給下屬嶄露頭角的機會。有人才不能雪藏,要選適當的時機往外推銷。


我希望將來從我的團隊里走出去的人都比我強,桃李滿天下。那將充分證明我是一個多么合格的經理。難道,做為經理,為公司培養人才不是重要任務之一嗎?


另外,我覺得有兩種心理毛病。這倆毛病在初做管理者的人員身上容易見到。如果某個人曾經是個很優秀的主管,做工作認真負責,某一天他被提撥成經理了,他很容易變成這樣:


第一種,是對做事有癮眾所周知,當一件事情被完成時,尤其是被漂亮地完成時,那種滿足感是非常強烈的。



比如說,一位主管擅長Excel,對做數據分析有癮。那么當上經理后,他可能就會固執于自己以前的愛好或者特長,仍然沉醉于技術上的成就感。


這是很危險的,因為做管理工作,必需犧牲自己在技術上的成就感,必需將這類自己所愛好的工作下放給他人去做。實在逼不得已,經理必需多花些時間去coach,也不能親自去做。可能需要多花幾倍的時間去教育別人,但沒辦法,培訓下屬是當經理的本職工作。


經理必需有忍耐力,能夠忍受下屬的低效,并去輔導他們進步。如果大家都做得與你一樣好,憑什么你被提撥而不是別人呢?你當了經理,就得忍受各種不漂亮的工作結果的折磨。當經理的,必需得多涉獵,但精湛的事應當留給下屬去做,讓他們去享受成就感。


第二種,是對不做事有負疚感。以前做事做習慣了,一旦當了經理,會發現時間不太好掌握。有時候忙得要命,有N個人來找你,或N件突發事件等你擺平



有時候,發現空上一天的時間好象也沒什么。畢竟,不用親自完成很多事務性工作。“眼不見,差一半”,不親眼看著一堆東西,會感覺時限性壓力不那么大。


這樣,在偶爾的放松時光里,負疚感油然而生:我怎么能閑著呢?開始自責、開始找事兒做。終于,一個好端端的運行正常的團隊就這樣被一個閑不下來的經理給整砸了。


如果經理不能給自己每天留一些空白時間,等有突發問題發生時,經理怎么可能有時間去處理呢?經理需要隨時待命,為團隊中出現的每一項緊急事件做出反應。當沒有緊急事件時,經理必需利用空白時間去廣泛獲取新的信息與知識。


經理應當思考、規劃、組織、控制,應該去簽字,承擔責任,培養下屬。如果你做了除此以外的其他事情,那不能證明你的勤奮,只能證明你的無能。公司很容易在市場上找到比你打字更快、比你某項技能更好、并且比你更便宜的人的。公司需要的是你的帶領團隊的能力、你的眼光、你的理念、你的領導力與影響力,而不是你的某方面的專業技能。


如果你實在對自己的專業技能引以為豪、愛不釋手,請走專家路線,不要干經理這個工種。



 五 

溝通與說服


當上經理后,漸漸發現自己兩項技能增強了:那就是溝通能力與說服能力。


溝通能力與說服能力是做經理最重要的技能。溝通能力決定了你是否能上傳下達。如果把公司比喻成一個人,高層是大腦、天天在做決定,中層經理就是神經中樞,需要將公司意志傳達給位于終端的手、腳、肌肉。


一個沒有溝通能力的中層經理會導致機體上的一大片組織壞死,失去行動能力。如果高層沒有溝通能力呢?就更需要善于理解與表達的中層經理。


說服能力決定了你的影響力光憑手中的大棒或才胡蘿卜來指揮別人,是很淺薄的領導能力。關鍵還得以理服人。但理從哪里來?不得靠講出來嗎?

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